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昇進したいか?

先日、インターネットを見ていると「自分がなかなか昇進できないと思う理由ランキング」を見つけました。

【goo ランキング】 
≪自分がなかなか昇進できないと思う理由ランキング≫
1.自分の考えをほかの人に伝えるのが苦手
2.人付き合いが下手
3.何でも自分1人で解決しようとする
4.上司が自分の才能を見抜けない
5.向上心が無い

このランキングは、男女の平均です。

さて、私は、以前、新入社員研修で、会社員(特に営業職)の魅力についてこんな事を話していました。


『会社員は、会社のお金を使って仕事をしている。会社員は、会社から社会的な信用や商品を預かり、それを元に商売が出来る。数100万円、数1000万円、時には億円の取引をすることもある。個人ではなかなか取り扱えない金額である。一般的に金額が大きくなれば、それに関わる人の数も増える。そして、その仕事を成し遂げた時、個人としての達成感と共に、多くの人たちと喜びをわかち合うことが出来る。皆でわかち合うことにより、喜びは何倍にもなる。そんな喜びをわかち合える会社員になっていただきたい。』

『個人の社会的な信用はどのくらいだろう。私は、銀行から住宅ローン(土地・建物を担保)として借り入れられる金額ではないか。担保がなければ、銀行はどのくらいのお金を貸してくれるだろうか。個人の社会的な信用は、その程度である。』

『組織というのは、役職によって権限の範囲が異なる。当然、上級職になれば、大きな権限が与えられ、大きな金額を動かすことになる。会社員の魅力は、会社から社会的な信用や商品を預かり、それを元に商売が出来ること。だから、会社員になったからには、大きな金額を動かすことが出来る人になっていただきたい。』


単に大きなお金を動かすことだけが、喜びとは限りませんが、何か1つでも動機付けることができればと。
ただ、最近は、あまりこのような事を言わなくなりました。
なぜなら、彼らは、「大きな権限が与えられるという事は、大きな責任を負わされる」と考えるのです。

さて、もう一度、ランキングに戻ります。
私は、このランキングの中で5位の「向上心」に注目しました。
私の知る限り「1つのことに向上心をもてない人は、他のことに対しても向上心をもてない」場合が多いと考えています。
本当に世の中、「向上心の無い会社員」が増えているのでしょうか?
もし、増えているとすれば、ゾッとします。

1年程前、ある新聞社で、中国、米国、日本の各高校生を対象に、「あなたは、社長になりたいか」といった調査をしていました。
私の記憶では、
第1位 中国 70%
第2位 米国 50% 
第3位 日本 30%
だったと思います。

そんな日本の高校生が、5年以内に会社員になるのです。
彼らは、会社員としてアクセクと仕事をするよりも、平々凡々と会社員として過ごし、自分の人生を充実させたいと考えているようです。
彼らの言う「人生の充実」とは、「家庭」であったり「趣味」であるようです。
まっ、高校生ですから、「公」としての仕事の充実なくして、「私」としての充実は無いということも分からないのかもしれませんが………

ただ、漠然とした意識として、昇進したくないと考えているのです。
私たち先輩は、どのように接すればいいのでしょうか?


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石の上にも3年?

ここ数年、人事の採用担当者の方から、こんな話を聞きます。

 「最近の新人は、入社3年もたたないうちに辞めてしまうんだよね。つい数年前も入社24人の内、3年以内で半分も辞めたよ。採用経費を1人100万円と考えても1,200万円が水の泡だ。入社後の育成経費(新入社員教育、配属後のOJTの手間等)を含めるととんでもない金額の損失になる。戦力になる前に辞められてしまう。困ったもんだ。」

 私の時代は、本日のタイトルである「石の上にも3年」と言われて育ちました。
意味としては、「入社3年間は、まだまだロクな仕事も出来ないだろうから、下働きみたいなものだ。でも、この期間にしっかりと力をつければ、徐々に重要な仕事を任せられるようになる。その時初めて、仕事の面白さが分かるようになる。だから、入社3年間は、我慢してしっかりと力を蓄えろ。」ということだと思います。

 確かに、私の場合、企画とはどのような仕事かも分からずに「企画の仕事をしたい」などと、生意気なことを言って、営業部門に配属されて半分ふてくされていましたが、3年経過後くらいから、営業という仕事が楽しくなり、今では、「営業研修を得意とするインストラクター」になっているのですから、人生は、不思議なものです。

さて、話を戻します。
会社を辞めていった若者に辞めると決意した理由を聞いてみると下記のようなものでした。(順不同)

1.仕事が面白くない、もっと自分に合う仕事があるはずだ

2.仕事は面白いが、入社前に受けた条件と違う

3.上司や先輩を見ても、自分の将来が明るくなるとは、思えない

4.職場でほったらかしにされている。誰も面倒を見てくれない

 


1.「仕事が面白くない、もっと自分に合う仕事があるはずだ」について 
 最近は、企業も優秀なスキル・技術を持った社員獲得のために、中途採用を積極的に行っています。中途採用者が入社後、新卒の社員と差別される事はなくなりつつあります。そういった社会的な背景もあるのかもしれません。しかし、社会人経験3年未満の若者が優秀かどうかは、採用する側も判断に困るでしょう。
 また、私が若者に言いたいのは、「自分に合う仕事」とは、何かということを本当に知っているのかどうかということです。まだ、満足に仕事も出来ない社員が、本当に今の仕事の喜びを理解しているのかと言う事です。せめて、人並みの仕事が出来るようになってから、判断しても遅くはないと思うのです。これは、私の偏見かもしれませんが、先述の24人中、辞めていった12名は、24人の新入社員平均の能力レベルより下のレベルが多いように感じます。極論すれば、「仕事が合わなかった」のではなく、「仕事についていけなかった」と言うことであり、自己弁護のために、言い訳をしているのではないかと言う事です。

 


2.「仕事は面白いが、入社前に受けた条件と違う」について 
 これは、採用側の問題です。最近の採用の傾向として、企業は、数合わせのための採用をしなくなりました。したがって、内定を5つ以上もらっている学生もいれば、0という学生もいます。企業は、いかにして、将来、優秀な人材になると思われる学生を獲得するために、必死になっています。したがって、多少、騙すつもりはなくても、「甘い話」「ぼかした話」をしてしまい学生に振り向いてもらおうとしているのでしょう。学生の、1人の人間の人生をもっと真剣に考えてもらいたいものです。


実は、ここからが今回のテーマの核心です。 
3.「上司や先輩を見ても、自分の将来が明るくなるとは、思えない」について

4.「職場でほったらかしにされている。誰も面倒を見てくれない」について
 私が若かった頃は、「憧れの上司、先輩」が、必ず存在していました。そして、その憧れに少しでも近づこうとして必死に努力をしました。そして、憧れの上司や先輩と自分をダブらせて、自分の明るい未来を描いていました。
 今の若者に「憧れの上司や先輩はいますか?」と質問すると「いない」と答えるのです。逆に、「自分は、あのようになりたくない」とまで、言うのです。例えば、20年間勤めたとしても「自分もあの程度にしかなれないのか。だったら、今のままで良いや。」と思い、「だったら、もっと、自分の将来が明るく見える会社に転職しよう」と考えているのです。
今なぜ、「若者が憧れる上司や先輩」がいなくなったのでしょう?
 私も「若者が憧れる上司や先輩」の数が少なくなったように感じています。


 理由は、いくつもあると思われます。
(1)成果主義の導入で、各自の職務の業績が厳しく管理され、新人の育成どころではないという意見もあります。確かに、私が以前お手伝いしていた本社スタッフ部門が、3年で人数が半分になったにもかかわらず、仕事量は、以前と全く同じであり、毎日毎日退社時間が、23時という職場もありました。

(2)職務が標準化され、管理され、ハイリスク・ハイリターン的な仕事にチャレンジできない組織を作り上げてしまったトップの責任もあるかもしれません。

(3)上司や先輩にも問題はあると思います。上司や先輩の部下や後輩に対する付き合い方が職場だけの関係であり、非常に表面的になっています。私が若い頃は、上司や先輩によく飲みに連れて行っていただきました。そして、仕事を教えていただき、人生について学び、会社の将来について上司や先輩の夢を聞かせていただきました。こうして、上司や先輩と語り合っていると、自分自身もその夢に近づきたいと思い、活力になりました。あっという間に終電車がなくなり、上司の家によく泊まらせていただいたものです。それでも、翌朝、奥様は、笑顔で私を迎えてくださり、「将来、私もこんな家庭を持ちたいなぁ」と思った記憶があります。こうして、上司や先輩に対する憧れは、仕事上の憧れだけではなく、人生そのものが憧れとなっていきました。

(4)若者にも問題はあります。以前は、上司や先輩の飲みのお誘いは、業務命令に近いものがありました。お誘いを断るなんて、めっそうもないのです。デートだろうがなんだろうが、冠婚葬祭以外の理由は、理由として認めてもらえませんでした。それより、上司や先輩に誘われるということは、ステータスでもありました。
 今は、いかがでしょうか?
若者は、誘われても、平気で断りますよね。
まっ、「こんな上司や先輩になりたくない」と思っているわけですから、若者にとって、誘われる事は、「時間の無駄」であり「迷惑極まりない」のでしょう。


「石の上にも3年」
結局は、どっちもどっちなのでしょうか。

でも、縁あって、せっかく採用した企業、就職した学生です。
お互いがhappyになってもらいたいものです。


【関連書物のご紹介】 
・3年で辞めた若者はどこへ行ったのか(ちくま新書) 城 繁幸
・若者はなぜ3年で辞めるのか? 年功序列が奪う日本の未来 (光文社新書) 城 繁幸
・「3年目社員」が辞める会社 辞めない会社 若手流出時代の処方箋 森田 英一
・できる若者は3年で辞める!―伸びる会社は... 久野 康成
・会社は2年で辞めていい (幻冬舎新書) 山崎 元

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あなたは、なぜ働くのですか?

唐突ですが、皆さんは、なぜ働いているのですか? 

お金を得るため?
確かに、お金が無いと生きていけませんよね。

では、お金があったら、働かないのですか?
ん~っ!私は、そんな経験がないのでなんとも言えませんが、たぶん働くと思います。
皆さんは、いかがですか?

例えば、ホ○エモン。彼は、人生を悠々自適に暮らせるだけのお金を手にしましたが、働きましたよね。(働き方に問題があったようですが........)
例えば、つい先日まで、実話をもとにテレビドラマを構成した「ロトで3億円を当てたサラリーマン」。彼も、新しい会社を興し、働きましたよね。

私は、働くとは、お金を稼ぐ以外にも、何か魅力があると思うのです。 

皆さんは、なぜ、働くのですか?

毎朝、午前6時に起床、慌ただしく朝食、支度をして、満員電車にもみくちゃにされ、ようやく会社に着いたら、汗だく。
会社に着いたら、社内では、上司や部下に気を遣い、社外では、お客様対応に疾駆八苦し、ようやく会社に戻ると、机の上は、書類の山。
やっと残業が終わって、帰宅は、午後10時。そそくさと風呂に入って、夕食をとり、ほんの少しの自分の時間を楽しみ、就寝。
20歳~60歳の約40年間。人生の半分を仕事に費やしているのです。 

もう一度繰り返します。皆さんは、なぜ、働くのですか?

私は、人が働く理由は、様々であり、私の考えを押し付けるつもりは、もうとうありません。
これから、ある有名なお話を紹介します。
改めて、自分は、なぜ働くのかを考えるきっかけにして頂ければ、幸いです。


舞台は、古代ギリシア時代。
採掘された石を立方体にするという3人の石工(石切大工)のお話です。
旅人が、ある町に着きました。
町を歩いていると、3人の石工に出会いました。
彼らは、炎天下、滝のような汗を流しながら、塩を舐め、水をガブガフと飲み、ほとんど裸の状態で、肌は、日焼けをして真っ黒で荒れ放題です。
当時は、同じ職業は、同じ賃金であったようです。

そこで、旅人は、一人目の石工に、質問したのです。
「あなたは、なぜ、働いているのですか?」
その石工は、こう答えたそうです。
「バッキャロー!誰も、こんな過酷な仕事をしたくて、してるんじねぇーよ!何で、俺がこんな仕事をしなくちゃならねぇーのかなぁ。俺に、こんな仕事をさせる世の中が悪いんだ!俺は、こんな仕事をしている人間じゃねぇーんだ!なんで、それがわかんねぇのかなぁ!世の中の奴等は、バカばっかりだ!ぺぇっ(つばを吐き捨てる)」

次に、旅人は、2人目の石工に、質問したのです。
「あなたは、なぜ、働いているのですか?」
その石工は、こう答えたそうです。
「仕方ないんですよ。今、私は、妻と子供2人を養っています。妻のお腹には、3人目の子供がいます。私が働かないと、食っていけないんですよ。私だって、こんな仕事は、したくはありません。でも、家族を守るためには、仕方ないんですよ。」

さらに、旅人は、3人目の石工に、質問したのです。
「あなたは、なぜ、働いているのですか?」
その石工は、こう答えたそうです。
「なぁ、お前。今俺が何を作っているか、知っているか?教会の基礎の部分の石を作ってるんだよっ!石ってのはな、腐らないんだよ。確かに、雨風により、風化はするがな。でもなぁ、俺の作っているのは、基礎の部分だ。教会が完成したあかつきには、100年~300年、いや1000年後であっても、俺の仕事は、残り続けるんだ!スゲーだろ!」


それぞれの勤労観を以下のように言います。
1人目の石工の勤労観を「恨みの勤労観」
2人目の石工の勤労観を「諦めの勤労観」
3人目の石工の勤労観を「歓びの勤労観」

あなたは、なぜ働くのですか?

 


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「営業所長の豹変」のまとめ-1

前回のブログは、ある営業所の事例紹介でしたが、これを研修の中でまとめると以下のようになります。

※専門用語については、文字をクリックしてください。解説のページが現れます。


Step-1

自営業所を所長自ら多角的に現状把握・分析する
(多角的にとは、過去のデータ、観察、顧客の意見等)

講義要約:
所長は、自分で、できれば自分の目で確認することが大切。
過去のデータを分析する際にも、なぜ、そのような過去のデータとなっているのかの背景を読む。


Step-2

所長自らが問題点・課題を決定する
(この意思決定が、所長の役割)

講義要約:
時々見かけるが、所長が「営業所を良くしたいから、皆から問題点を出してくれ」などと、一見、民主主義的で、営業所経営に所員を参画させて、意識を高めようとする所長がいるが、これこそ所長の職務放棄。こんな所長は、いらない。
所長の最大の仕事は、「意思決定」し、部下を自分の立てた方針に、従わせること。
この過程の中に、動機付けや育成がある。


Step-3

所員に現状を説明し、課題を所長が宣言する

講義要約:
所長と所員の現状認識のズレが一番怖い。
所長の問題意識や危機感をどれだけ、所員に伝えられるかがポイント。
現状認識が共有化できた時点で、所長は、課題を宣言しなければならない。
所長の宣言した課題をどこまで所員の腹に落とせるかがポイント。
そのために、現状認識の共有化が必要となる。


Step-4

課題への具体的な取り組み内容は、所員の会議で決定させる
(その会議に、所長は、参加しない)

講義要約:
直接、顧客に接しているのは、所員である。所員が一番現場のことを知っている。
そして、「できること」「できないこと」「できるが、やりたくないこと」など、自分の事は、よく知っている。
ここで所長が、具体的な指示を出しても、それが所員にとって「できるが、やりたくないこと」だったら、その指示は、絵に描いた餅になる。
この時点で、初めて所員に参画させ、自分たちの課題としてとらえてもらう。
所長は、ポジションパワー(役職の力)があるので、所員は、自由な意見が出しづらい。
また、所員に考えさせることで、所員の能力開発にも繋がる。


Step-5

所長がある程度、満足できる取り組み内容になるまで、何度でも話し合わせる
(所長が考えていたレベルの70%でGOサインを出す)

講義要約:
所長は、何度も出される取り組み内容について、所長自身が考える答えは、決して出さない。
その代わり「考え方・視点」をヒントとして与える。
あまり、検討時間が長いといけないので、所長の考えた取り組み内容の70%程度の内容でokを出す。 (経営の神様といわれる松下幸之助氏の考え方です)
所長でもない所員が、所長のレベルの70%を考えたという事は、100%であり、素晴らしい部下である。
残りの30%は、所長からのアドバイスという形で、付け加える。


Step-6

決まった事(皆で決めたこと)は、徹底的にやらせる
(よほどの事が無い限り、妥協、変更をしない)

講義要約:
一度、全体で決めた事は、意地でも頑固に変更しない。
ただし、どうしても悪い、成果の出ない取り組み内容であると評価できるものについては、全員の合意の下に変更する。
全員の合意による変更なしに、絶対に個々人を勝手に活動させないようにする。
「悪法も法なり」である。


Step-7

具体的取り組み内容は、進捗状況が明確になるようにする
(KPI(重要業績達成指標:Key Performance Indicator)にする)

講義要約:
自分たちの取り組み内容によって、着実に前進していること、成果が出ていることを理解させる。
前進や成果は、所員の大きな動機付けとなる。
喜びを皆で分かち合う。
人間として、最も苦しい労働は、「工夫も出来ない」「評価もされない」ような単純作業である。


Step-8

ゴールの基準を明確にする
(数値基準、状態基準、スケジュール基準 等の明確化)

講義要約:
できれば、数値基準による評価が一番分かりやすいが、多角的に評価できるようにする。
BSC(バランススコアカード)の考え方を取り入れても良い。(KPIも同様である)


Step-9

達成した際のインセンティブを用意する
(単に金品だけではなく、名誉、尊敬、注目、非日常性をキーワードにする)

講義要約:
ハーズバーグの2要因理論によると、金品等は、衛生要因であり、動機付けとしては、限度がある。
部下を、ダグラス・マグレガーのY理論で考えると、動機付け要因による動機付けが効果的である。
営業所単独で出来ることには、限界があるが………


例えば、ヒントとしては、下記の通り。
⇒所員全員投票によって毎月MVPを決定し、皆で胴上げする。
⇒月間MVP者の机の上に、MVPトロフィーを飾る。
⇒月間MVP者は、本社社長室で、社長の目の前で、所長からその優秀さを賞賛される。
⇒月間MVP者は、社長と記念写真を撮り、営業所に飾る。5枚溜まると、社長と対談が出き、その内容は、社内報で公表される。

ある会社では、年間優秀者を集めて、プロ野球のような「ビール掛け」をやっている。
さらに、この副次的効果として………
一度MVPを取ると、翌年も頑張るようになる。
前年度にMVPだった者が、翌年の実績が平均以下では、「ミットモナイ」「ラッキーだとは、思われたくない」等の理由からである。

このようになります。


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営業所長の豹変

営業所は、企業のプロフィット・センター(利益を稼ぎ出すところ)の最前線です。
営業所の最高責任者は、営業所長です。
ですから、営業所内で同一職種内であるならば、異動の権限(営業担当者の担当エリアの変更等)を持つ場合も多いようです。
費用についても、本社で決められた範囲であるならば、ある程度は、使うことも出来ます。
まさに、営業所長は、その担当エリアの経営者とも言えます。

営業所長は、「本社⇒(支社)⇒営業所」と本社の方針に従い、より具体的な営業所方針を立て、実行計画を立案します。
営業所方針は、定量目標(数値目標)と定性目標(行動目標)で、構成されています。
定量目標は、売上や利益目標だけではなく、「市場占拠率(シェア)目標」「新規開拓件数目標」「売掛金回収期間目標」、また顧客満足度を指数化した「CSI(Customer Satisfaction Index)目標」なども含まれます。
定性目標は、定量目標を達成するために、「営業所として、市場特性を考慮し、何をするか」という、具体的な行動目標を設定します。
ただ、この2つの目標は、別々に一人歩きすることが多く、2つをリンクさせていない場合が多いのです。


さて、前置きは、このくらいにして。
今回のテーマは、「営業所長の豹変」です。前回の内容と少しだけ繋がりがありますので、9月19日のブログも参照してください。

今、企業にとって、顧客満足度の向上は、避けて通ることが出来ない必須の取組みになっています。
したがって、本社の方針の中にも盛り込まれていること多く、それを、営業所長は、営業所で実行可能な行動レベルに落とし込んで、営業所方針としています。

現在の企業にとって、「なぜ、顧客満足度が必要か」は、別の機会に述べるとして、営業所のメンバーは、営業所方針に沿って行動しなければなりません。

営業所長は、毎日の朝礼の中で、「顧客満足の重要性」について、説明したり、顧客から送られた「ご意見はがき」(よく、飲食店のテーブルで見かけるものです)を、読み上げたり、営業所内に貼ったりして、メンバーの意識付けをしようとします。

しかし……………
前回のプログで述べたように、月末になると営業所長の顔色が変わり、目つきが変わってきます。
結局「とにかく、なんとしてでも、売れ上げを上げてこい!」が、営業所長の口癖となることが、多いようです。(大変、残念なことですか………)

当然、営業所のメンバーも、「あっ、また、所長の本音が出たな。結局、顧客満足なんて、お飾りみたいなもんだよ」となってしまいます。
こうなっては、その営業所の業績は、徐々に低下し、取り返しの付かないことになっていくのです。
では、こうならないためには、どうすべきなのか?


私は、営業所の定性目標を定量化し、定量目標とリンクさせることをお勧めしています。
例えば、ある営業所の「新規開拓」による月間の定量目標の達成を考えた場合、大雑把に説明すると、こうなります。

【現状】
①総アタック件数⇒1,000件
②総アタックの中から、少しでも見込みがありそうな件数⇒50件(5%)
③見込み件数から上がった具体的な案件数⇒10件(20%)
④受注した件数⇒3件(30%)
⑤3件の平均単価⇒1,500万円
⑥売上合計⇒4,500万円


そして、営業所の目標は、6,000万円/月とします。
仮に②~⑤の数値が同じだとすれば、単純に①を1.4倍にすれば良いのです。
ただ、営業担当者には、限られた時間しかありません。単純に、活動量を1.4倍に出来るとは限りません。
そうすると、どこの率を上げるかです。
営業担当者の能力、スキルを把握し、強化ポイントを設定します。
もし、営業担当者の②のスキルが、最も早く引き上げられるようならば、その部分を徹底的にトレーニングします。

こうした取組みにより、下記のようになります。
シュミレーション】
①総アタック件数⇒1,000件
②総アタックの中から、少しでも見込みがありそうな件数⇒70件(7%)
③見込み件数から上がった具体的な案件数⇒14件(20%)
④受注した件数⇒4件(30%)
⑤3件の平均単価⇒1,500万円
⑥売上合計⇒6,000万円

今回、私が例に上げたのは、②の数値をたった2%upさせただけです。

以上のように、営業所長が月末に豹変しないためには、定性目標を定量化し、定量目標にリンクさせることが大切ということです。
営業所長は、月末になると豹変し、
「売上をもってこい!」
「見込みをもってこい!」
「持ってる見込みを全て、決めてこい!」
「新規の訪問を増やせ!」
「顧客に熱意を感じてもらえ!」
と、抽象的な定性目標、根拠が無い定性目標を、言い続けても無駄だということを知るべきです。

私も長く営業をしていましたから、分かるのですが、どの営業担当だって、「売上を上げたくない営業担当者は、いない」のです。
売上を上げる仕組みを作るのが、営業所長の仕事です。
営業担当者は、その仕組みを使って、売上を具現化させるのです。
したがって、仕組みが悪ければ、営業担当者の売上が低迷するのは、当然のことです。
つまり、営業所の売上げ低迷の原因は、営業担当者ではなく、営業所長の示した、仕組みであることが多いのです。

(だからといって、営業所長の方針に従わないというのは、ダメです。)
そのために、営業所長は、具体的な(定性・定量)目標を示し、その目標を達成するために、メンバーの育成を含め、様々な施策を考え、打ち込むのです。


私が今まで深く関わらせていただいた営業所長にこんな方がいました。

(以下、登場人物名は、全て仮名です。)
山田営業所長は、着任後、自分の営業所の問題点を洗い出し、優先順位をつけ、メンバーにこう告げました。
「我が営業所の問題点は、●●だ。この問題点を解決しない限り、当営業所の業績アップは無いと考えている。そこでだ。佐藤リーダーを中心に、みんなに、どうすれば良いかを考えて、私に提案してほしい。現場を最も良く知っているのは、君たちだからな。よろしく頼む。」

その後、メンバーは、解決策をまとめ、山田所長に提出しました。
第1回目の提出。山田所長は、提案内容の詰めの甘いところを指摘し、okを出しません。
第2回、第3回と、提出し、ようやく山田所長からGOサインが出ました。


最後に、山田所長がメンバーに対して、
「ありがとう。私だけでは、ここまで具体的な解決策は、立てられなかったと思うよ。皆の力だ。私は、解決策の中で、ここと、ここと、ここを担当し、皆をサポートする。それ以外に、私のサポートが必要なところは、何なりと言ってくれ。出来る限りの支援をすると約束する。これから、一丸となって、取り組んでいこう。

最後に、この皆が考えてくれた解決策を、私は承認した。つまり、私は、皆が考えてくれた改善策で、この営業所は、改善され、業績が向上すると判断した。したがって、この解決策への取組みによって、万が一、業績が向上しないならば、それは、私の責任、私の判断ミスだと考えている。業績の責任は、私が取る。君たちに責任は無い。だから、君たちは、君たち自身が考えた改善策の確実、着実な実行だけを考えてくれ。

とにかく、この解決策を正面から取り組んでほしい。」

これだけでも、凄い営業所長だと思いましたが、ある時。
この山田所長が豹変しているのです。
顔を真っ赤にして、鬼のような顔をして、鈴木営業担当者を怒鳴りつけているのです。
横で、じっと聞いていると、私も納得しました。概要は、以下の通りです。
「鈴木っ!(呼び捨て)お前は、どうして、皆で決めたことをしないんだ!お前の今回の行いは、皆に対する裏切り行為だ!皆、どれだけ頑張って、取り組んでいるかは、お前も知っているだろう!皆、何も言わないが、誰も裏切り者と一緒に働きたいと思っていない。お前は、それを分かっているのか!俺は、お前に売上を上げてこいとは、一言も言っていない。皆で決めたことを、絶対にやり通そうと言っているだけだ!俺も営業は長かったから、どんなに頑張っても数字が作れないときがあることも知っている。だがな、皆で取り組むと決めたことを、きちんとやるかやらないかは、お前の意思だ、お前の人間性だ!俺は、裏切り者と一緒に仕事はしたくない。お前も、皆と働きたくないなら、辞表でも何でも書いて、今すぐ、出てけ~っ!」
鈴木君、当時30歳くらいだったと思いますが、もう顔は、涙でぐちゃぐちゃでした。

通常、部下を叱るルールとして、「部下の人間性は、絶対に否定してはならない」とあるのですが、山田所長は、真っ向から全面的に、人間性を否定しました。


数年後、またその会社からご依頼をいただき、とある営業所を伺う機会をいただきました。
なんと、その営業所の所長は、鈴木君でした。

【私と鈴木所長との会話】
私⇒「ところで、あの後、どうした?」

鈴木所長⇒「いや~っ。あの時は、正直言って、まいりました。あの後、私は、2~3日会社を休み、これからどうしようかと悩んでいました。当時の山田所長が言うように、私は皆を裏切った、裏切り者ですし。皆に、申し訳ない気持ちで一杯でした。そんな時、山田所長から携帯電話に電話が掛かってきました。出る訳にもいかず、後で、留守電の内容を聞きました。そうすると、山田所長が、皆、待ってるから、早く出てこい。皆、待ってるぞ。とだけ、伝言が残されていました。私も、このまま退職する訳にも行かないと思い、意を決して、出社しました。皆、何事も無かったように私に接してくれました。そして、朝の朝礼で山田所長が、よし、これで全員揃ったな。鈴木が、戻ってきてくれた。これから、再スタートだ。バリバリやってくれよ!鈴木も、それで良いんだな。私は、ハイと涙ながらに答えました。皆も、また一緒に頑張ろうなと声を掛けてくれました。
実は、後になって、仲間から聞いたんですが、佐藤リーダーが、皆の意見を聞き、まとめて、もう一度、鈴木にチャンスをあげてほしいと、山田所長に具申してくれたそうなんです。その時の山田所長の顔は、本当に心から微笑んでいたと聞きました。もしかしたら、山田所長は、皆から声が上がるのを待っていたのかもしれませんね。」

私⇒「それからは?」

鈴木所長⇒「いや~っ!凄かったですよ。皆、目の色が変わったように、仕事をしまくりました。営業所の業績もあっという間に、改善され、全国でも指折りの営業所になったんです。私も、死ぬほど働きました。だって、私は、もともと裏切り者ですからね。私みたいな裏切り者が、皆に認めてもらうには、皆の何倍も働かなくちゃならないと思いましたし、私に復帰のチャンスをくれた佐藤リーダーや皆への恩返しでもありましたから。そして、山田所長への恩返しでもありますから。
そうしたら、いつの間にか、私は、ここの営業所長になっていました。
私は、特に出世欲も無かったですし、とりあえず年間を通して売り上げ目標さえをクリアーしていればいいんだろと思っていましたから。当時の山田所長は、私の人生そのものを変えてくれました。」

私⇒「なるほどね。山田所長との出会い、そしてその出来事が、鈴木所長の人生のターニングポイントになったのですね。
で、この営業所の業績は、どうなの?」

鈴木所長⇒「今は、全国50の営業所のベスト10には、入っています。当時の山田所長から教わったように、マネジメントしているのですが、まだまだ、山田所長の域に達していません。また、これからは、もっと私のカラーを出して、マネジメントしていかなければならないと思っています。」

私⇒「なるほど。そうですね。きっと、前の所長もそう思っているはずですよ。ところで、その前の所長は、今、どこにいらっしゃるのですか?」

鈴木所長⇒「今は、本社の営業所統括部長をされています。いゃ~っ、月1回の営業所長会議でお会いするんですが、頭が上がりませんね。私以外の所長は、やると約束したことをやっていないと、山田部長に、ときたま怒鳴られていますよ。私は、今でも怖くて、山田部長との約束を破れませんよ。ハッハッハッ。」


少し長くなってしまいました。
営業所長の豹変は、こうありたいものです。


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プロフィール

早野雄二

Author:早野雄二
こんにちわ!「インストラクターの独り言」へようこそ!

昭和35年(1960年)、北海道歌志内市生まれ。
(現在、歌志内は、日本一人口の少ない「市」です。ぜひ一度訪問してください。)
(http://www.city.utashinai.hokkaido.jp/)

大学を卒業後、この業界に飛び込み、あっという間に25年が過ぎました。ビジネスと言うジャンルにとらわれずインストラクターの視点で、綴って行きたいと思います。

2007年7月NASSAN V-up PROGRAM のV-FASTの販売会社への導入を評価され、日産自動車株式会社 CEO Carlos Ghosn氏より「V-up課題達成優秀賞」の表彰を受ける。

著書:
⇒「営業マン次の一手」(共著:総合法令)
⇒現在、2冊目企画中

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