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「営業所長の豹変」のまとめ-1

前回のブログは、ある営業所の事例紹介でしたが、これを研修の中でまとめると以下のようになります。

※専門用語については、文字をクリックしてください。解説のページが現れます。


Step-1

自営業所を所長自ら多角的に現状把握・分析する
(多角的にとは、過去のデータ、観察、顧客の意見等)

講義要約:
所長は、自分で、できれば自分の目で確認することが大切。
過去のデータを分析する際にも、なぜ、そのような過去のデータとなっているのかの背景を読む。


Step-2

所長自らが問題点・課題を決定する
(この意思決定が、所長の役割)

講義要約:
時々見かけるが、所長が「営業所を良くしたいから、皆から問題点を出してくれ」などと、一見、民主主義的で、営業所経営に所員を参画させて、意識を高めようとする所長がいるが、これこそ所長の職務放棄。こんな所長は、いらない。
所長の最大の仕事は、「意思決定」し、部下を自分の立てた方針に、従わせること。
この過程の中に、動機付けや育成がある。


Step-3

所員に現状を説明し、課題を所長が宣言する

講義要約:
所長と所員の現状認識のズレが一番怖い。
所長の問題意識や危機感をどれだけ、所員に伝えられるかがポイント。
現状認識が共有化できた時点で、所長は、課題を宣言しなければならない。
所長の宣言した課題をどこまで所員の腹に落とせるかがポイント。
そのために、現状認識の共有化が必要となる。


Step-4

課題への具体的な取り組み内容は、所員の会議で決定させる
(その会議に、所長は、参加しない)

講義要約:
直接、顧客に接しているのは、所員である。所員が一番現場のことを知っている。
そして、「できること」「できないこと」「できるが、やりたくないこと」など、自分の事は、よく知っている。
ここで所長が、具体的な指示を出しても、それが所員にとって「できるが、やりたくないこと」だったら、その指示は、絵に描いた餅になる。
この時点で、初めて所員に参画させ、自分たちの課題としてとらえてもらう。
所長は、ポジションパワー(役職の力)があるので、所員は、自由な意見が出しづらい。
また、所員に考えさせることで、所員の能力開発にも繋がる。


Step-5

所長がある程度、満足できる取り組み内容になるまで、何度でも話し合わせる
(所長が考えていたレベルの70%でGOサインを出す)

講義要約:
所長は、何度も出される取り組み内容について、所長自身が考える答えは、決して出さない。
その代わり「考え方・視点」をヒントとして与える。
あまり、検討時間が長いといけないので、所長の考えた取り組み内容の70%程度の内容でokを出す。 (経営の神様といわれる松下幸之助氏の考え方です)
所長でもない所員が、所長のレベルの70%を考えたという事は、100%であり、素晴らしい部下である。
残りの30%は、所長からのアドバイスという形で、付け加える。


Step-6

決まった事(皆で決めたこと)は、徹底的にやらせる
(よほどの事が無い限り、妥協、変更をしない)

講義要約:
一度、全体で決めた事は、意地でも頑固に変更しない。
ただし、どうしても悪い、成果の出ない取り組み内容であると評価できるものについては、全員の合意の下に変更する。
全員の合意による変更なしに、絶対に個々人を勝手に活動させないようにする。
「悪法も法なり」である。


Step-7

具体的取り組み内容は、進捗状況が明確になるようにする
(KPI(重要業績達成指標:Key Performance Indicator)にする)

講義要約:
自分たちの取り組み内容によって、着実に前進していること、成果が出ていることを理解させる。
前進や成果は、所員の大きな動機付けとなる。
喜びを皆で分かち合う。
人間として、最も苦しい労働は、「工夫も出来ない」「評価もされない」ような単純作業である。


Step-8

ゴールの基準を明確にする
(数値基準、状態基準、スケジュール基準 等の明確化)

講義要約:
できれば、数値基準による評価が一番分かりやすいが、多角的に評価できるようにする。
BSC(バランススコアカード)の考え方を取り入れても良い。(KPIも同様である)


Step-9

達成した際のインセンティブを用意する
(単に金品だけではなく、名誉、尊敬、注目、非日常性をキーワードにする)

講義要約:
ハーズバーグの2要因理論によると、金品等は、衛生要因であり、動機付けとしては、限度がある。
部下を、ダグラス・マグレガーのY理論で考えると、動機付け要因による動機付けが効果的である。
営業所単独で出来ることには、限界があるが………


例えば、ヒントとしては、下記の通り。
⇒所員全員投票によって毎月MVPを決定し、皆で胴上げする。
⇒月間MVP者の机の上に、MVPトロフィーを飾る。
⇒月間MVP者は、本社社長室で、社長の目の前で、所長からその優秀さを賞賛される。
⇒月間MVP者は、社長と記念写真を撮り、営業所に飾る。5枚溜まると、社長と対談が出き、その内容は、社内報で公表される。

ある会社では、年間優秀者を集めて、プロ野球のような「ビール掛け」をやっている。
さらに、この副次的効果として………
一度MVPを取ると、翌年も頑張るようになる。
前年度にMVPだった者が、翌年の実績が平均以下では、「ミットモナイ」「ラッキーだとは、思われたくない」等の理由からである。

このようになります。


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No title

私も商社時代、年間社長賞というので、2回くらい表彰されたことがあります。
全体集会の中で表彰されるのですが、早野さんが言われるほど、重みを会社が与えていなかったので、イマイチ会社全体としてのモチベーションUPにつながらなかったです。
確かに私のハクはつきましたが・・・。
早野さんのヒントのパターンなら、気持ちが高ぶりますね。

お金だと、飲み代にされてしまいます

gonsukeさんへ

あと、優秀表彰者の奥さんに商品券プレゼントか何かをプレゼントするというのもあります。
ご主人が、頑張れるのも奥さんのおかげです。
ご主人も、自宅で子供や奥さんに、鼻高々!
奥さんも会社のファンになります。
会社として、ご主人に多少ムリをお願いしても、自宅での奥さんの一押しがあれば、大丈夫!
これ、結構お勧めです。
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プロフィール

早野雄二

Author:早野雄二
こんにちわ!「インストラクターの独り言」へようこそ!

昭和35年(1960年)、北海道歌志内市生まれ。
(現在、歌志内は、日本一人口の少ない「市」です。ぜひ一度訪問してください。)
(http://www.city.utashinai.hokkaido.jp/)

大学を卒業後、この業界に飛び込み、あっという間に25年が過ぎました。ビジネスと言うジャンルにとらわれずインストラクターの視点で、綴って行きたいと思います。

2007年7月NASSAN V-up PROGRAM のV-FASTの販売会社への導入を評価され、日産自動車株式会社 CEO Carlos Ghosn氏より「V-up課題達成優秀賞」の表彰を受ける。

著書:
⇒「営業マン次の一手」(共著:総合法令)
⇒現在、2冊目企画中

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