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市場価値ありますか?

ここ数年の人材育成のキーワードは、
「いかにして、社員の市場価値を上げるか」
です。

8/6,9掲載の「20:80の法則」は、基本的には、
「いかにして社内での存在価値を高めるか」
と言うことでした。

しかし、今や社員は、社内だけにとどまらず、
「いかに他社、他業界でも価値のある人材であるか」
が問われています。

市場価値とは、「転職できる能力」と言った方が分かりやすいかもしれません。
他社から"当社に来てくれないか"と乞われる人材かどうか。

会社と社員との雇用関係は、対等と言われますが、本当にそうでしょうか?
(法律的な問題は、別にして)一般的には、お金(給与)をもらっている社員の方が、会社に従うケースが多いのではないでしょうか?

それは、何故でしょうか?
それは、社員は、「会社から支払われる給与を一人で稼ぐ事ができない」からだと思うのです。
企業は、組織を形成しています。
組織は、分業で成り立っています。
この分業は、業務を細分化し、標準化し、そして、単純化しています。

ですから、公認会計士や税理士の資格が無くとも、経理部で働くことができます。
極端な話し、自動車1台を作る事ができなくとも、ネジ1本締めることができれば、良いのです。

イギリスから始まった産業革命によって、組織で仕事をする事で、驚異的に生産性があがる事がわかりました。
アダムスミスの「国富論」でもその事が書かれています。
今から30年近く前に読んだのではっきりと覚えていませんが、産業革命によって生産性が1000倍になったと書かれていたように記憶しています。

さらに、その技術は、20世紀初頭にアメリカ合衆国に渡り、
科学的管理法として、
「課業管理」
「作業の標準化」
「最適な組織形態」
という現代経営管理のノウハウとして確立
されました。

作業の標準化のために、「作業研究」をします。「作業研究」は、「時間研究」と「動作研究」の2つから成り立っています。

「時間研究」とは、ストップウォッチを用い生産工程における標準的作業時間を設定し、これに基づいて1日の課業を決定するために研究することです。
「動作研究」とは、作業に使う工具や手順などの標準化のための研究および、無駄な動作を省き効率的な動作を研究することです。

従業員は、課業というある水準(実際は、熟練者でなければ到底到達できない高いレベルでの生産性)を超えると高い報酬が与えられます。
逆に、課業に達しない場合は、ペナルティーが科せられるのです。
ちなみに「ノルマ」とは、この頃に生まれた言葉のようです。
「ノルマ」とは、「課業」を意味します。


自動車メーカー・フォード社の創業者ヘンリーフォードは、科学的管理法を応用したフォーディズムと呼ばれる経営理念・手法で、フォード社を大きく成長させました。

フォードは、「課業」の考え方をさらに発展させ、社員の意思にかかわらず高い生産性を維持する事ができるシステムを考え出したのです。
それが、「ベルトコンベア・システム」です。
このシステムは、あまりにも人間性を阻害するものとして、社会から批判も浴びました。
チャップリン主演の映画「モダンタイムス」では、資本主義社会を生きている上で、人間の尊厳が失われ、機械の一部分のようになっていることをブラックユーモアで表現しています。

話が長くなりましたが、このように、現在、組織で働く社員は、組織における存在価値は高めることができるが、「市場価値は高めづらい」ようになったのです。


ある会社でこんな話を聞きました。
「今、SE(システムエンジニア)が足りないと言われており、我が社も同様に足りない。しかし、一番足りないのは、システム全体を管理できるマネジャーが足りない」と。

また、ある企業の部長が転職する事になり、先方の人事担当者から
「あなたは、何ができますか?」
という質問に対して、その部長は、
「はい、私は、部長ができます」
と答えたと言う大変に滑稽な、しかし、よくありがちと思えるような返答をしたと聞いた事があります。


そして、今、企業が気づいた事は、
「いくら社内の存在価値が高くとも、世の中で評価される市場価値のある人材を数多く雇用していないと企業は、存続発展できない」と。


社内の存在価値を高めようとすると、学閥や派閥をつくり、上司に対する付け届けを怠らず・・・・・・
全て、内側へ力を注ぐようになります。
このような会社に未来はありません。
今、力を注ぐべきは、外側であり、お客様なのです。

実際に、日本で有名な重電機メーカーでは、本業に支障の無い限り、コンサルタントとしての別の名刺を持つことを許可し、就業時間中に競合しない他社で仕事をする事を許可しています。

私たちは、「会社に雇われている」のではなく、「会社を養っている」という自負を持って、仕事をしたいですね。
そのためには、「会社におんぶに抱っこ、ぶら下がり」ではなく、一日も早く自立しなくては


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No title

そう言えば職場を変わるたびに思っていました。
この記事に書かれているような事をいつも・・
変わるたびに1からスタートでした。
いつも思うことは、自分は会社の歯車だったなってことです。
どこへ転職しても通用するモノを身につけないといけないなって思いましたね。
今、自分を模索中です。社会で私は何ができるのでしょう・・・?

No title

今回も勉強になりました。
私たちFCやVCに加盟しているビルダーは、どこか大きなメーカーの傘下に入っていることに対して、安心しているところがあります。

しかし、時代の流れ・・・メーカーがM&Aされたり、資本提携したことにより、一喜一憂しなければなりません。
都合が悪くなれば、切捨てられることも・・・。
依存型から自立型へ変化しなければ、なりませんね。
この形も内部依存に入りますよね。

No title

こんばんは~。

「転職する能力」
おっしゃるとおりですよね。
会社員は基本的に、この能力をいかに高めるかってところに心を砕くべきだと思います。

思うに、
・新しい事を提示する「企画力」
・新しい事を計画立てて遂行する「プロジェクト力」(造語ですが)
あたりが、「転職する能力」の柱なのではないかと。
双方の力を持った人は、いつだって不足しているはずですから。

「転職する能力」向上のためには、精神的に会社から自立していることが大切ですね。
僕はどうだろう?うーん、まだまだ、です。

コメントありがとうございます

シンシアKさんへ
「自立」というと大変難しいような気がしますが、要は、「他者・他社に喜ばれる・役に立つ・ためになる仕事をしているか」だと思います。
そして、その大きさが「存在価値」しいては、「市場価値」につながるのではないでしょうか。
「今、自分はお客様に何ができるか?」をとことん突き詰めていけば、きっとそれを評価してくれる人が現れると思います。


gonsukeさんへ
私もFCに加盟したあとに、メーカーが直営店または、販社を作って廃業に追いやられたビルダーの事は、聞いたことがあります。
FCに加盟するなら、経営ノウハウを盗むくらいの気持ちがないとだめですね。
やはり、「独自性」(コアコンピタンス)を作らないと。


ドクエメットさんへ
今や会社に育ててもらうのではなく、おっしゃる通り「自己責任において、いかに会社を通して自己の能力を高めるか」ですね。
ドクエメットさんの「企画力」「プロジェクト力」は、まさにその通りですね。
ただ私は、全ての基本は、下記の通りだと考えています。
他にもビジョン構築力?などもあると思いますが、基本的には、下記の中に含まれると思います。
こう考えると、レベルは違いますが、新入社員研修で学んだ事は、本当にビジネススキルのコアなんですよね。

R・・・・research
A・・・・analyze
P・・・・plan
D・・・・do
C・・・・check
A・・・・action

No title

とっても「目からウロコ」です。
「他者・他社に喜ばれる・役に立つ・ためになる仕事をしているか」
「今、自分はお客様に何ができるか?」
すっごく響きました!
今一度、自分と向き合ってみます♪ありがとうございました♪

No title

お早うございます。
ご無沙汰しております。
今回のお話、とてもよく分かります。
私の会社では、まず自分の給料分の仕事はしなければいけません。
会社側の帳尻合わせ的な部分の話だと、少し違いますが、
社員の意識的な部分を刺激する意味では悪いことでは無いと思います。
でも、長い間、年功序列、終身雇用の日本では、なかなか受け入れにくいことだと思います。ノルマ(成果報酬)の形を実現させるには、課題が多く時間のかかることですね。
今後は実力主義、成果報酬が採用されていくんでしょうね。

少し、内容と違う話になってしまいましたが、自分の価値をあげることができれば、=自立ということになると思うのですが・・・
その前に、価値を見出すこと。これが一番難しいところですね。

コメントありがとうございます

シンシアKさんへ
自分は自分を正しく評価しにくいものですよね。
であるならば、第三者であるお客様に委ねるのがもっとも正しい方法と思います。

ありなさんへ
最近、日本企業で導入していた実力主義・成果報酬が見直されているようです。
成果主義は、アメリカの大手のコンサルティング会社が日本に紹介、導入して行ったのですが、最近、それは、コンサルティング会社が儲けるための手段だったのではないかと批判され始めています。
長い間、年功序列、終身雇用を続けていた日本企業において、成果主義は合わないのです。
日本企業は、「協力・協調」が良しとされ、お互いをかばいあう、フォローし合う社員が評価されます。つまり、職務基準書があっても実際の職務は明確ではないのです。それに比べて、アメリカは、完全に職務が明確になっています。極端な話し、AさんがメンバーであるBさんの仕事を手伝うことは、Aさんは、Bさんの仕事を奪う事になります。ですから、AさんもBさんもお互いの仕事を手伝う事をしません。チームワークはありますが、チームのメンバーが自分の役割を完璧に果たすことが最善のチームへの関与と考えています。
また、アメリカの賃金の支払われ方も日本と異なります。日本は、職能給ですが、アメリカは、職務給です。
こんなところも日本で成果主義がなじまなかった原因と思われます。
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早野雄二

Author:早野雄二
こんにちわ!「インストラクターの独り言」へようこそ!

昭和35年(1960年)、北海道歌志内市生まれ。
(現在、歌志内は、日本一人口の少ない「市」です。ぜひ一度訪問してください。)
(http://www.city.utashinai.hokkaido.jp/)

大学を卒業後、この業界に飛び込み、あっという間に25年が過ぎました。ビジネスと言うジャンルにとらわれずインストラクターの視点で、綴って行きたいと思います。

2007年7月NASSAN V-up PROGRAM のV-FASTの販売会社への導入を評価され、日産自動車株式会社 CEO Carlos Ghosn氏より「V-up課題達成優秀賞」の表彰を受ける。

著書:
⇒「営業マン次の一手」(共著:総合法令)
⇒現在、2冊目企画中

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