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市場価値ありますか?

ここ数年の人材育成のキーワードは、
「いかにして、社員の市場価値を上げるか」
です。

8/6,9掲載の「20:80の法則」は、基本的には、
「いかにして社内での存在価値を高めるか」
と言うことでした。

しかし、今や社員は、社内だけにとどまらず、
「いかに他社、他業界でも価値のある人材であるか」
が問われています。

市場価値とは、「転職できる能力」と言った方が分かりやすいかもしれません。
他社から"当社に来てくれないか"と乞われる人材かどうか。

会社と社員との雇用関係は、対等と言われますが、本当にそうでしょうか?
(法律的な問題は、別にして)一般的には、お金(給与)をもらっている社員の方が、会社に従うケースが多いのではないでしょうか?

それは、何故でしょうか?
それは、社員は、「会社から支払われる給与を一人で稼ぐ事ができない」からだと思うのです。
企業は、組織を形成しています。
組織は、分業で成り立っています。
この分業は、業務を細分化し、標準化し、そして、単純化しています。

ですから、公認会計士や税理士の資格が無くとも、経理部で働くことができます。
極端な話し、自動車1台を作る事ができなくとも、ネジ1本締めることができれば、良いのです。

イギリスから始まった産業革命によって、組織で仕事をする事で、驚異的に生産性があがる事がわかりました。
アダムスミスの「国富論」でもその事が書かれています。
今から30年近く前に読んだのではっきりと覚えていませんが、産業革命によって生産性が1000倍になったと書かれていたように記憶しています。

さらに、その技術は、20世紀初頭にアメリカ合衆国に渡り、
科学的管理法として、
「課業管理」
「作業の標準化」
「最適な組織形態」
という現代経営管理のノウハウとして確立
されました。

作業の標準化のために、「作業研究」をします。「作業研究」は、「時間研究」と「動作研究」の2つから成り立っています。

「時間研究」とは、ストップウォッチを用い生産工程における標準的作業時間を設定し、これに基づいて1日の課業を決定するために研究することです。
「動作研究」とは、作業に使う工具や手順などの標準化のための研究および、無駄な動作を省き効率的な動作を研究することです。

従業員は、課業というある水準(実際は、熟練者でなければ到底到達できない高いレベルでの生産性)を超えると高い報酬が与えられます。
逆に、課業に達しない場合は、ペナルティーが科せられるのです。
ちなみに「ノルマ」とは、この頃に生まれた言葉のようです。
「ノルマ」とは、「課業」を意味します。


自動車メーカー・フォード社の創業者ヘンリーフォードは、科学的管理法を応用したフォーディズムと呼ばれる経営理念・手法で、フォード社を大きく成長させました。

フォードは、「課業」の考え方をさらに発展させ、社員の意思にかかわらず高い生産性を維持する事ができるシステムを考え出したのです。
それが、「ベルトコンベア・システム」です。
このシステムは、あまりにも人間性を阻害するものとして、社会から批判も浴びました。
チャップリン主演の映画「モダンタイムス」では、資本主義社会を生きている上で、人間の尊厳が失われ、機械の一部分のようになっていることをブラックユーモアで表現しています。

話が長くなりましたが、このように、現在、組織で働く社員は、組織における存在価値は高めることができるが、「市場価値は高めづらい」ようになったのです。


ある会社でこんな話を聞きました。
「今、SE(システムエンジニア)が足りないと言われており、我が社も同様に足りない。しかし、一番足りないのは、システム全体を管理できるマネジャーが足りない」と。

また、ある企業の部長が転職する事になり、先方の人事担当者から
「あなたは、何ができますか?」
という質問に対して、その部長は、
「はい、私は、部長ができます」
と答えたと言う大変に滑稽な、しかし、よくありがちと思えるような返答をしたと聞いた事があります。


そして、今、企業が気づいた事は、
「いくら社内の存在価値が高くとも、世の中で評価される市場価値のある人材を数多く雇用していないと企業は、存続発展できない」と。


社内の存在価値を高めようとすると、学閥や派閥をつくり、上司に対する付け届けを怠らず・・・・・・
全て、内側へ力を注ぐようになります。
このような会社に未来はありません。
今、力を注ぐべきは、外側であり、お客様なのです。

実際に、日本で有名な重電機メーカーでは、本業に支障の無い限り、コンサルタントとしての別の名刺を持つことを許可し、就業時間中に競合しない他社で仕事をする事を許可しています。

私たちは、「会社に雇われている」のではなく、「会社を養っている」という自負を持って、仕事をしたいですね。
そのためには、「会社におんぶに抱っこ、ぶら下がり」ではなく、一日も早く自立しなくては


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40年振りの再会

私の生まれ故郷は、プロフィールにあるように日本一人口が少ない市「歌志内市」です。
歌志内市の過去10年間の平均積雪量は、10mです。
2月の極寒期には、マイナス20-30℃にもなります。
この寒さを利用した楽しい?遊びがあります。
当時は、共同浴場でしたので、友達同士で風呂に行くのですが、帰り道、薄手のタオルをほんの少しだけ逆さに吊るしておきます。そうするとあっという間に、そのタオルが凍り、その凍った棒のようになったタオルで、チャンバラをするのです。
水道は、夜、ほんの少しだけ水を出しておきます。
そうしないと水道管の中の水が凍り、膨張し、水道管が破裂してしまうからです。
台所にりんごなどを置いておくと一晩でカチカチに凍ります。
笑い話ではなく、本当に冷蔵庫は、食品を凍らさないための保管庫なのです。
1年間の約半分は、雪で覆われています。
雪解けの5月には、ありとあらゆると思われるほどの花が一斉に咲き乱れます。
夏、気温が30℃を超えるのは、わずか7日間程度です。
ちなみに、昨日の最高気温は、19℃と予測されていました。
当時の裏山には、野うさぎ&熊?、胡桃、山葡萄、コクア、各種キノコ、山ウド、山イチゴ、わさびなど豊富です。
そして、11月には、また根雪が積もります。

余談ですが、道産子は、本州のことを「内地」と呼びます。

小学校3年生の3月に親の仕事の関係で、内地である千葉県に転校しました。
当時、私は、まだ8歳です。(現在48歳)

このブログを立ち上げてから、頻繁に歌志内市のホームページを見るようになりました。
歌志内市のホームページには、「掲示板」なるものがあり、過去2回ほど「私の同級生は、いませんか?」と投稿したことがあります。

先日、何気に掲示板を見ていると、掲示板の投稿記事の中に、幾つも「歌志内市」を紹介しているホームページのURLがあるではありませんか。

その中のひとつに、F君のホームページがあり、プロフィールを読むと私とほぼ同じ年代、小学1年生時の担任の先生の名前も同じ。
私は、小学校1年生の時のクラスメートの名前をすっかりと忘れているので、F君が私の同級生かどうかも分かりません。
私は、「もしかしたら、私のクラスメートですか?」とメールしたところ、本日、F君よりメールの返信があり、そのメールには、小学校入学式のときに撮影したクラスの全体写真が添付されていました。

その中に、チビッコ早野がいるではありませんか!!!!

F君とは、直接会ってはいませんが、ホームページやメールを通して、40年振りの再会です。

IT(情報技術)って、凄いですね。
今夜は、パソコンを前にして、乾杯しようと思っています。

次回、テーマは、「市場価値ってなぁに?」です。
8/23の午前0時00分に掲載します。


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しっかりと叱ってますか?

オリンピックも後半に入りました。
日本が善戦しているかどうかは、皆さんの判断ですね。

さて、いつまでも「箸休め」ばかりできないので、今回は、「叱る」について綴ります。
「叱る」と対比される言葉として、「怒る」があります。

「叱る」
相手の誤った言動に対して、相手に注意し、反省を促し、成長を願い、二度と同じ過ちを起こさないようにする。


「怒る」
相手の言動によって起きた、自分の不愉快な感情、怒りなどをその相手にぶつける。

と、言ったところでしょうか。
私たちは、常に他者と関係を持ちながら生活や仕事をしています。家族、町会、隣近所、会社 etc
他者は、自分ではないので、当然自分の意に反した言動を取ることも良くあります。
そんな時、私たちは、すぐに怒りがちです。

特に、気の知れた(と思って勘違いしている?)家族や部下に対して、怒りがちです。
では、「なぜ、気の知れた他者に対して、私たちは怒ってしまうのでしょうか?」
私の数多く?の反省から考えると、
「あの人なら、私の本当の気持ちを分ってくれる」
「あの人なら、怒っても大丈夫」
「組織や家族の上下関係から、部下や子供を怒ってもしかたがない」
と、自分が他者に対して「甘えている」からだと思います。

部下や子供が、上司や親に甘えるのは、当然として、その逆は、あってはならないですよね。(反省)

それでは、どうすれば本来の目的を達することができる「叱り方」ができるのか?

≪「叱る」プロセス≫
1.事実を把握する
  ⇒本当に叱るべき事実があったのかどうかを確認する
2.本人に確認する
  ⇒自分が把握した内容が、事実であるかどうか本人に確認する
3.何がそうさせたのかの理由を訊く
  ⇒ここでは、「why」ではなく「what」で訊くことが大切です
4.その言動によって、周囲にどのような悪影響をもたらすかを考えさせる
  ⇒こちらは、決して答えを与えない
5.「では、どうすべきであったか」を考えさせる
  ⇒4に同じ
6.約束する
  ⇒二度と同じ言動をしないように、約束させる

≪「叱る」際の留意点≫
1.「叱る」際は、1対1で
  ⇒相手のプライドを傷つけることを避けるため。「みせしめ」のために叱るは、特に注意する
2.あまり時間をあけない
  ⇒1ケ月前のことを叱っても、相手はもうあまり覚えていません
3.過去のことを引き合いにしない
  ⇒過去は過去で叱っているはずですから、過去の過ちを引き合いに出すと、しつこくなります
4.人間性を否定しない
  ⇒「お前は暗いからダメなんだ」「性格が良くないんだよ」「お前の親の顔を見てみたいもんだ」など
最後に、
5.相手は、その過ちをしないような能力を「持っていたのか」「持っていないのか」を確認する
  ⇒部屋の片付けや掃除をしないならば、そのやり方をしっかりと教えているのか?


さらに、
≪「褒める」ポイント≫として、

1.あまり時間をあけずに
2.なるべく皆の前で
3.事実を


でしょうか。
ためしに、今晩でも「いゃ~っ、先週の月曜日の味噌汁は、うまかったよ!色々と工夫しているんだね!」と、奥様を褒めてあげてください。
「何言ってるの?何か後ろめたい事でも、したんじゃないの?」
「何か企んでるわね。そんな事言ったって、お小遣いは上げませんからね!」
と、言われるのがおちですから。

私からの提案なのですが、
休みの日などのご家族での食事の際、家族全員で「この一週間、頑張った家族」と題して、必ず自分以外の家族の一人の行為を褒めることをしてみては、いかがでしょうか?
褒められた人を皆で賞賛するのは当然ですが、それを見つけた人も褒めてあげるのです。
私たちは、子供や夫、妻に対して、不平・不満は、言っていますが、褒めあう事は、余り無いのではないでしょうか?
自分が褒めてもらえなくとも、家族の良いところを見つけて褒めてあげれば、自分も家族から褒められる。
「褒めあう会」という機会があれば、皆で他者の良いところを見つけあい、褒めあう良い習慣ができると思います。
人を褒める事も能力と思うのです。

実は、これ以前私の会社の会議で行っていました。
会社の行動指針に照らし合わせて、一人ひとりが他のメンバーを事実を元に発表し合うのです。
「Aさんの○○の行動は、行動指針の第○番目の項目に沿った素晴らしい行動だった」など。
そして、月間、年間のMVPを決めるのです。
結構、楽しいですよ!

「叱る」とは、人材育成であり、他者への愛情表現であり、欠かすことはできません。
上司として、部下を叱る事は、大変に勇気がいることです。
誰でも、他者には嫌われたくないですから。

「褒めて叱って人を育てる」


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箸休め-2「オリンピックと不思議な採点」

またまた、「箸休め」です。
今回のBEIJING OLYMPICS 2008について、「?」と思うところがありましたので、第二弾を。

まず、「北京オリンピック」は、『BEIJING OLYMPICS』なんですね。
「ペキン」が『ベイジング』ですか。
お隣の国、中国のことをまだまだ知らないなぁと反省しました。


さて、本日のテーマ「オリンピックと不思議な採点」です。

まず、もっとも驚いたのが『柔道』
あるA選手が「技あり」を取ると、突然点数が「100点」になったのには、驚きました。相手のB選手は、「注意」の得点の「1点」だけ。
「えっ?それじゃ、B選手がA選手に追いつくためには、あと「99回」も注意を取らないといけないのか?
と思ってしまいました。
よくよく聞いていると、一番左が、「技あり」のポイント、真ん中が「有効」のポイント、右が「注意」のポイントらしいことが分かりました。
また、本大会は、「掛け逃げ」「組まない」などの理由での注意がものすごく多かった気がします。また、その基準も良く分かりません。谷選手の最終試合の判定がそうでした。
これら判定の仕方の変更とともに、競技のスタイルも大きく変わりました。
日本柔道は、「一本を取る柔道」です。
しかし、今や世界のトレンドは、「ポイントを取る柔道」に変わっています。
柔道男子最重量の100キロ超級で、初出場の石井慧(21=国士舘大)が柔道ニッポンの牙城を守ってくれました。4連続1本勝ちで臨んだ決勝で、タングリエフ(ウズベキスタン)に優勢勝ち。「オール1本V」の快挙こそ逃したが「スポーツじゃない。勝負です。これが僕の柔道です」と会心の笑みを浮かべてインタビューに答えていました。

100級の鈴木選手は、ほとんど相手の研究をせずに、「自らの道を究めるのみ」だったと聞いています。対して、石井選手は、徹底的に海外の柔道を研究し、対策を立て、世界で勝てる柔道を模索したようです。

結果として、
鈴木選手は、1回戦、3位決定戦敗退。
石井選手は、金メダル。

日本人的には、鈴木選手を「潔し」と評価するかもしれません。
日本人は、きれいな勝ち方に、こだわります。

外国人は、勝つことそのものに、こだわります。

ただ、鈴木選手が、敗退後のインタビューで「強いものが勝つ、弱いものが負ける。私の25年間の柔道人生はなんだったのか........」と言っていましたが、この言葉だけは、言って欲しくなかった。

採点方法が変わると、柔道そのものも変わってしまうのかと思うと、残念です。
柔道とレスリングと同じに見えるのは、私だけでしょうか?


次に、『レスリング』です。
2分3セット。
各セットで得点差が無い場合は、「色ボール」の登場!
自分の色が出た場合は、相手の片足を持つという圧倒的に有利な状態から、延長がスタート。
「運も実力のうち」ということでしょうか?
伊調馨選手が、唯一この逆境を跳ね返し、セットを取りましたが、私が見た限りでは、あとはすべて、自分の色が出た選手がセットを取っていました。


最後に、『体操』です。
あのA得点、B得点とは、何なのでしょう?

A得点⇒技の難易度の取り入れ方による得点
B得点⇒それぞれの技の美しさの得点

技の難易度については、A~Fぐらいまで、あるようですが、私のような一般的なオリンピックファンにとっては、チンプンカンプン。
冬季オリンピックのアイススケートの採点方法と同じようになってしまいました。
今回、中国が団体で金メダルを取れたのは、このA得点が非常に高かったからだそうです。
私としては、かつての「でた~っ!コマネチ!10点満点!」が懐かしいです。
ちょっと古いですかね。

以上、今回は、採点について綴ってみました。
採点を分かり易くしようとしたために、その競技自体の本質が薄くなってしまった『柔道』。

運営上、決められた時間で競技を終了しなければならないために、運を取り入れた『レスリング』。

公平に採点しようとし過ぎるあまりに、わけが分からなくなった『体操』。


結局、採点、そしてルールそのものは、誰のためのものなのでしょうか? 

国家間競争のために、悪意を持って採点方法やルール変更をしていないと思いたい。

ただ、その行為が『正しくない』とは、いえない現実もあります。
ただ、オリンピック協会、開催国の都合で『アスリート不在』の採点・ルール変更だけは、やめていただきたい。

最後に、私たちも同じことをしていないでしょうか?真剣に考えれば、考えるほど『誰のために』を忘れてしまうことが。


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箸休め-1「オリンピックと自己実現」

皆さん、寝不足ではありませんか?
女子マラソンの野口選手は、とても残念なことになってしまいましたね。
そこで今回は、マラソンについての質問を2つ。

Question-1

知っている方も多いと思いますが、マラソンの距離は、42.195kmです。
なぜ、こんな半端な距離か?
これは、古代ローマ時代、アテネが外地で戦い、アテネが勝利を収めたことを一刻でも早く自国アテネの市民に伝えたいと一人の兵士が、走り続けた距離だといわれています。その兵士は、勝利を伝えた後に亡くなってしまい、アテネの市民は、その兵士の栄誉をたたえ、アテネの平和を願いマラソンを始めたといわれています。

Question-2

現在は、42.195kmをどのように測っているか?
これは、人が50mのワイヤーで測るそうです。あまり長いワイヤーだと、気温により若干の伸び縮みがあるからです。
最後に、自動車の走行距離でトータルを確認するそうです。当然、人間が測るので、ある程度の誤差は許されているようです。


さて、今回のテーマは、「オリンピックと自己実現」です。
自己実現というと、真っ先に思い浮かぶのが、「アブラハム・マズローの5段階欲求説」(1908年~1970年 A.H.Maslow アメリカの心理学者)ではないでしょうか。
彼は、人間の欲求というのは、5段階になっており、下位の欲求が満たされて、初めて次の段階の高い欲求を求めるというものです。
その5段階とは、高い順番に表すと次の通りです。

「自己実現の欲求」 
        ↑
「自我の欲求」
        ↑
「親和の欲求」
        ↑
「安全の欲求」
        ↑
「生理的欲求」 


「生理的欲求」
生命維持のための食欲・性欲・睡眠欲等の生きるための動物しての本能的・根源的な欲求 

「安全の欲求」
どうせ食べる、寝るなら、安定・安全な状態を得ようとする欲求

「親和の欲求」
自分個人だけではなく、他者を意識し、人と関わりたい、他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求 

「自我の欲求」
自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める認知欲求、また周囲からの期待に応えたいという欲求 

「自己実現の欲求」
自分の能力・可能性を最大限に発揮し、創作的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求


例えば、「水」で考えるとこうなります。

step-1  「生理的欲求」
本当に飲み水がなく、死にそうになった時、人は、雨水や水溜りの水も飲みます。

stap-2  「安全の欲求」
そのうち、より衛生的な水を求めるようになります。

step-3  「親和の欲求」
さらに、周囲が「富士の○○水」が身体に良いと飲み始めると、自分も飲みたくなります。

stap-4  「自我の欲求」
その後、珍しい飲み物、希少性の高い飲み物を探してきて、皆に自慢したくなります。そして、「あの人は、水の事なら何でも知っているね」と評価されようとして、さらに色々な飲み物を探し続けます。

step-5「自己実現の欲求」
最後は、他者のマネをする訳でもなく、自慢する訳でもなく、ブランドを求める訳でもなく、他者の評価を気にせずに自分にとって一番良いと思われる水を探し、飲み続けます。 


さて、前置きはこの位にして、本題に入ります。
皆さんは、女子マラソンの有森裕子選手をまだ覚えていますか?
彼女は、 バルセロナ五輪で日本国民の期待を一身に背負い、その期待に応え、堂々の銀メダルを獲得しました。
まさに、彼女は、「自我の欲求」である「自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める認知欲求、また周囲からの期待に応えたいという欲求」を実現させたのです。

そして、4年後のアトランタ五輪では、誰もが彼女に金メダルを期待していました。
しかし、結果は、銅メダルに終わりました。

試合後のアナウンサーの「今回は、残念でしたね。皆、金メダルを期待していたのですが・・・・・・・」の質問に対し、有森選手が有名な発言をしたのです。

「私は、今までの中で一番自分を褒めてあげたい」と。

これこそが、自己実現の領域に達したことを意味するのではないかと、思いました。
たぶん、これまでの4年間、「アトランタ五輪で、金メダルを義務付けられ」、その重圧に押し潰されそうな時もあったでしょう。
しかし、彼女は、その重圧に負けず、4年間死ぬほどの思いで練習し続けて行ったのです。
そして、たどり着いた境地が、「自己実現」ではなかったのではないでしょうか。

彼女にとって、本当に自分にとって価値あるものを追い求めること。それは、メダルではなく、4年間の全てをアトランタ五輪で出し切ること。それができたなら、メダルの色は、問題ではないと。
私にとって、忘れることができない有森選手の一言です。



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強みを伸ばして、人を伸ばす

子供の教育については、どうでしょうか?
つい先日、子供たちの通信簿をご覧になって、どうされましたか?

「なにこれ?1学期は、サボったんじゃないか?2学期は、力を入れろよ!」
「こんなんじゃ、お小遣いへらさないとな!」
「2学期は、頑張ったら、欲しいものを買ってあげるから!」
「お父さんは、こうじゃなかったけれどなぁ………」

まさか、こんなこと言ってませんよねぇ!
結局、これらのことは、
「お前は、ダメだから、もっと頑張れ!」
と言ってるんですよね。
子供心でも、親から「お前は、ダメだ!」と言われて、
頑張ろうと思えますか?
皆さんだって、会社の上司から「お前はダメだ!」と言われて、
「ヨシ!頑張るか!」と心から思える人は、少ないのではないでしょうか?
私だったら、悔しくて上司を見返してやるために「今に見てろよ!」という気持ちで、これって、変な頑張り方ですよね。
言い返せば『恨みの頑張り』です。これは、いつか破綻します。

皆さんは、子供に恨まれてまで、勉強しろと言いたい、勉強させたいですか?
私は、イヤです。


私の経験?からすると、
強いところつまり、成績の良かった科目や所感で先生に褒められている所を、親として、徹底的に褒めまくります。一年を通しても、親として、子供を褒める機会も余りありません。ですから、ここぞとばかり、褒めまくりです。そうすれば、3学期あれば、年3回は、自分の子供を褒めることができるでしょう。

5がひとつでもあれば、
「あわっ!5が1個あるよ!すごいなぁ。お父さんは、5なんて、あまり無かったよ。5を取る人は、ほとんどいないんだろ!すっごいなぁ!」

たとえ5がなくても、4があれば、
「うわ~っ、4が一杯あるよ!4は、平均よりもずっと上で、もう少しで5って言うことだろ。その4がこんなに一杯あるよ!」

また、評価が下がった科目に注目するのではなく、上がった科目に注目する。
「おっ!理科が3から4にあがってるよ。頑張ったなぁ。どうだ?理科って面白くなったか?お父さんは、小学校のころ理科が大好きでなぁ・・・・」

体育の評価が一番良くて、国数社英が悪くても、
「さすが、お父さんの子だな。お父さんも、体育だけは誰にも負けなかったよ。今年も運動会楽しみにしているからな。今年も、クラス代表のリレーの選手になれよ!」

また、通信簿で褒めるところが無くとも、
「○○ちゃんのお父さんが一番大好きなところは、いつもお手伝いをしてくれるところだよ。この間も、お母さんの料理を手伝っていたよね。だったら、「家庭科」なんて、面白いと思わないか?○○ちゃんだったら、料理もうまいし、家庭科で頑張ったら、もっとお母さんのお手伝いをしてくれる?そうすると、お母さん、すっごい喜んじゃうよっ!」など、その子の良い所を褒めて、何かにつなげてあげるというのもあります。

などというように。
お世辞は、ダメですが、「事実を元に褒める」ならば、効果ありです。
このように、「褒めまくる」と子供は、嬉しくなり「よしっ!次回は、もっと良い評価をもらって、お父さんに褒めてもらおう」と思って、自ら勉強するようになります。体育でも真剣に取り組むようになります。
人間、ある程度までは、努力すれば成果は出ます。
成果が出れば、また「褒めまくり」ます。
こうして、好循環させるのです。


多くの場合、評価の低い科目は、子供が嫌いな科目なんです。
嫌いな科目を無理やり勉強させても、頭に入るわけがありません。
苦手な算数などを無理やり勉強させると、子供は、「自分はなんてバカなんだろう」と自分自身に失望するだけです。そして、親の期待に押しつぶされていくのです。


同じ時間するなら、好きな教科の方が断然に頭に入ります。
そうすると、子供の心の中に、ある変化が生まれてきます。

例えば………

1.算数が得意な子がいるとします。授業中は、どんな問題を先生が出題しても、すぐに元気良く「ハイッ!」と手を上げ、さされても自信満々に答えるでしょう。ところが、国語の時間になると、チンプンカンプン。急におとなしくなります。
子供は、子供なりに「これじゃ、まずいな。」「みっともないなぁ」と思うようになります。

2.体育が得意な子がいるとします。運動会ではエースです。小学校高学年ともなれば、クラブ活動が始まり、学校の朝礼では対外試合の成績発表もあります。まさに、学校のヒーローです。異性からも注目を浴び始めます。しかし、他の科目はというと………。子供は、子供なりに「これじゃ、カッコワルイなぁ」と思うようになります。

このように、ダントツが1つでもできると、子供は、他のダントツではない科目とのバランスを考えるようになります。
つまり、嫌いな科目を自分自身で勉強し始めるのです。

あとは、なるようにしかならないのです。
所詮、私の子ですから。
トンビの子供をタカにしようとしても、限界がありますよ!!
親のできる事、子供にしてあげられることは、
子ども自身が「勉強しよう」という気持ちを起こす環境を創ってあげることだと思います。

結局、成績が上がらない場合だってあるでしょう。
私は、子供たちに「できない惨めさ」よりも、何かひつとでも「できる誇り」を持ってもらえたならば、それでよし!

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20:80の法則【第2回】

前回、20:80の法則とは何かに、引き続き【第2回】では、お約束の通り?
『下位20をどうするか』
つまり、
『企業におけるバランスの取り方』
について、書いていきます。

≪前回の振り返り≫-------------
100匹の中から、働かないアリ20匹を取り除くということをしています。
そうすると、
残りのアリ80匹で、
20-30%⇒働くアリ 16匹
40-60%⇒追随するアリ 48匹
20-30%⇒働かないアリ 16匹
に、なるというのです。
ん~っ、単に人材を減らしただけでは、縮小均衡になってしまい、企業にとっては、プラスにならないようです。
皆さんだったら、どうしますか?
-------------------------

約10年前のことですが、ある企業が「早期退職制度」を導入しました。
目的は、下位20%の社員の退職を狙ったものです。
会社側としては、下位20%の社員に早期退職してもらいたい。というものでした。
彼らは、いわゆる「窓際」に追いやられていたり、職場でも「仲間はずれ」になっている状態でしたので、当然、手を上げてくると思っていたのです。
対象は、45歳以上
条件は、60歳まで勤務したとして、退職金の満額+αを支払う
というものでした。大変に良い条件です。

ところが・・・・・・・・
手を上げてきたのは、上位20%の社員が多かったのです。
彼らは、自分の業績に自信を持っており、「会社は、その業績を正当に評価していない」と日頃から不満を持っていたのです。
彼らは、今がチャンスとばかり、大きな退職金を手にし、転職および起業していきました。
さて、下位20%の社員は、どうしたかというと………
彼らは、手をあげようとはしませんでした。
なぜなら、彼らは、今退職したならば、大きな退職金は、手にできるが、転職先で当時の給与をもらえる自身が無く、たとえ転職しても給与が下がり、退職金などすぐに底をつくことを知っていたのです。
結局、その会社のとった策は、大失敗です。
会社そのものの体質を弱めることになってしまいました。

また、ある会社では………
『再生教育』を行いました。
こちらの方は、下位20%を退職させることを目的としているものではなく、対象を下位20%として、改めて「意識改革」「業務遂行スキル」などを教育し、社員を再生させようとするものです。
結果は…………
対象者の約50%は、見事再生しました。
ただし、結果として、残りの約50%は、退職していきました。
つまり、下位10%は、退職していったのです。
この『再生教育』が成功したのか、失敗したのかは、分かりません。
しかし、私個人の意見としては、好ましいとは思いません。


法人も個人も『人』という漢字を使います。
『人』を伸ばすには、どうしたらよいのでしょうか?
「弱いところを矯正する」
よりも
「強いところをさらに強くする」
です。

したがって、私の考えとしては、
会社組織を一人の人と考えるなら、
【上位20%をさらに強化する】
です。


上位20%をダントツにしていくと、どうなるか。

まず、中位60%の社員が、必死に追随しようとします。
そうでないと、中位60%の社員は、会社における自分たちの存在価値が無くなっていくからです。彼らは、しっかりとしたフォロアーシップを持っています。上位20%に追随できないと、下位20%の社員になることを知っていますし、恐れています。

その後、下位20%の社員は、どうなるか。
彼らは、自分たちのすぐ上に、中位60%の社員がいることに、安心しています。
また、以前私のブログで「自己評価は、他者評価の80%程度」と書きましたが、下位20%の社員は、中位60%の社員とさほど「能力的に差はない」「評価も若干負けている程度」としか思っていないことが多いのです。
それなのに、中位60%が、上位20%に必死になって追随しようとして、どんどんレベルは上がっていくのです。
明らかに、自分たち下位20%とは、かけ離れた存在となっていくのが手に取るように分かるのです。
彼らも企業における20:80のバランスを理屈ではなく、感じ取ります。
そこで、彼らの選択は、2つ。
必死になって中位60%に追随しようとするか、諦めてリタイヤするか。
この2つの選択肢は、誰からの強制でもありません、彼ら自身の決定です。
したがって、どちらを選択しても、納得感があるでしょう。


このようにして、
20:80の組織全体を上に引っ張り上げるというものです。
実際には、色々と問題点もあるのですが………

いかがでしょうか?
皆さんのご意見をお待ちしております。

次回は、法人ではなく、個人を対象にして、
『強みを伸ばして、人を伸ばす』
について綴ります。




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「ニッパチの法則」って、知ってます?

皆さん、「ニッパチの法則」または、「20:80の法則」と言う言葉を聞いたことがある方は、多いと思いますが、今日は、少し突っ込んで説明します。


「20:80の法則」に、似た言葉として、「パレートの法則」があります。
パレートの法則は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレート(Vilfredo Federico Damaso Pareto)が発見した法則です。
よく、「パレートの法則」は、「20:80の法則」と同義として使われるようですが、
「パレートの法則」は、経済の法則であり、「20:80の法則」とは、基本的に異なるといわれています。
「20:80の法則」は、経験則であり、明確な根拠はありません。

経済学については、専門家に任せるとして、今回は、「20:80の法則」について、綴っていきます。
⇒企業の売上の80%は、全顧客の20%が生み出している。
⇒企業の売上の80%は、全商品の20%が生み出している。
⇒企業の売上の80%は、営業担当者の20%が生み出している。

また、企業の人材も、
人財(20%)その企業に居てもらわなければならない人
人材(60%)適材適所によって、ある程度の能力を発揮する人
人在、人罪(20%)ただ居るだけ、または、居てほしくない人
に分類されると言われています。

この「20:80の法則」は、経験則ですので、当然、ばらつきは、存在します。
つまり、「10:90」「30:70」になったりする事もあります。


さて、前提は、ここまでとして、今回のテーマは、企業の人材に焦点を当て、「20:80の法則」で言うならば、
『下位20%の人材は、必要ないのか?』

または、
『上位20%だけを大切にすれば良いのか』


について、綴ります。

ここで、大変興味深い実験があります。
北海道大学大学院農学研究院の長谷川英祐先生の「アリの研究」です。
皆さんのアリと言うと童話「アリとキリギリス」を思い出すでしょう。
そして、アリに対して、{とっても、働き者}というイメージをお持ちだと思います。
長谷川先生は、この問題を正面から取り組んでいます。
(大学の先生というのは、色々な事を研究しているのですね。)
長谷川先生の研究によれば、ある瞬間、実際に働いているアリは、20-30%だというのです。
40-60%のアリは、働いているアリに追随しているようです。
残りの20-30%のアリは、働いていないというのです。
100匹のアリがいるとすると、20-30匹のアリだけが真剣に働いている。


こんなこと、信じられますか?

この事実は、第22回日本動物行動学会ニュースレターの22pに書いてあります。
『お利口ばっかりでも,たわけばっかりでもダメよね!』~「集団」行動の最適化~
長谷川英祐(北海道大院・農)



では、働かないアリは、必要ないのでしょうか?
アリと人を、同格に扱うのは、どうかと思いますが、納得感があるかどうかは、皆さんが判断してください。
このレポートの中では、
上位20%働き者のアリは、現業の遂行のために中位を引っ張っていくリーダー役
中位60%のアリは、リーダーに良く従うメンバー
では、下位の20%の怠け者のアリは、何をしているのか?

面白いのは同じ話題に付いて講演している西森拓(大阪府大院・工・数理工学)先生の話です。
「実地観察ではなくシミュレーションモデルの観察結果ではあるのだけれど「まじめに働いているやつ」よりも「全然やる気のない奴」の方が、『イノベーション的な成果』つまり、「餌を運ぶのに劇的に効果が上がるルートの発見とかいままでにない餌場の発見とか」をもたらしてコロニー全体に対する寄与度が高い」とのこと。

ん~っ、怠け者のアリも仲間の役に立っているのですね。

そうそう、これを書いているうちに、「釣りバカ日記」を思い出しました。
確かに、俳優西田さんが演じる主人公は、一見怠け者の社員ですが、まさにイノベーション的な成果を次々と生み出しています。

さて、本題に戻りますが、
実績を上げない下位20%の人材は、企業で言うところの「リストラすべき」なのでしょうか?

この実験は、さらに100匹の中から、働かないアリ20匹を取り除くということをしています。
そうすると、

残りのアリ80匹で、
20-30%⇒働くアリ 16匹
40-60%⇒追随するアリ 48匹
20-30%⇒働かないアリ 16匹
に、なるというのです。

ん~っ、単に人材を減らしただけでは、縮小均衡になってしまい、企業にとっては、プラスにならないようです。

皆さんだったら、どうしますか?
ご意見をお待ちしています。


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【第2回】 正しさとは何か~上司との関係において~

前回、【第1回】正しさとは何か?では、正しさは、一つではないという事を書きました。
そして、【第2回】では、お約束の通り、
『上司に却下されない、提案の仕方』
について、書いていきます。

≪前回の振り返り≫-------------
『どうして、上司は、私の提案を却下するの?』
上司は、あなたの提案が「正しくない」「今は、その時期ではない」と言っているのです。
表現の仕方は、色々とありますが、結局あなたの提案を受け入れなかったと言うことは、
『あなたの提案が間違っている』と言われたのも同じことです。
でも、本当に私たちの提案は、間違っているのでしょうか?
それとも上司の判断の誤りなのでしょうか?
答えは、両方ともNOです。
多くの場合、
私たちの提案が間違っている訳ではありません。
上司の意思決定も間違っている訳でもありません。
私たちの提案を上司に認めていただき、「正しい提案」(通る提案)にするためには、どうすべきか。
次回は、「上司の首を縦にふらせる」ためのスキルについて進めます。
-----------------------------


以下、7つのポイントに絞って説明します。

第一に………
あなたの提案は、
『組織の進もうとしている方向に沿っているか?』

もっとも分かりやすい表現として、あなたの提案が、会社及び上司の出している方針にのっとっているかどうかです。
組織は、ビジョン、方針、戦略と色々と呼び方はありますが、トップが示すある方向に進むことが求められます。
したがって、あなたが提案する内容がその方向に沿っていないならば、却下される可能性は高いのです。
新しいことをやろうとしているのですから、多少のズレは、仕方ありません。
その場合、提案内容の方向を少し変える必要があるかもしれません。


第二に………
あなたの提案は、
『本業との繋がりはあるのか?』

本業をさらに強化するための提案ならば、受け入れられる可能性は高くなります。
その際、注意しなければならないのは、ROI(投下資本利益率)です。
つまり、「いくら投資していくら何年後に儲かるの」ということです。
たとえば、あなたの提案が通り、あなたは、プロジェクトリーダーになります。
当然、あなたの本業への関与度合いは、低くなります。このことは、チャンスロスの発生を意味します。
このチャンスロスを加味してでも、数年後に本業がさらに強化され、現在の延長線上では、考えられない儲けが発生する。と、いうことならば、提案は、通りやすいでしょう。


第三に………
あなたの提案は、
『あなたがリーダーとなる必要があるのか?』

通常、提案が採用された場合、提案者がリーダーとなり推進していくことになると思います。その際、「推進リーダーは、あなたで良いのか?」ということです。
たとえば、あなたは、自社の人事システムに日頃から不満を持っていたとしても、あなたが、新人事システムを提案しても、採用されることはないでしょう。
社内には、人事についての深い知識を持っている人は、いくらでもいるのですから。
ただ、不可能というわけではありません。
相当の覚悟と、研究を10年も続ければ、可能になるかもしれません。


第四に………
あなたの提案に、
『提案に独創性と必要性は、あるのか?』

独創性・必要性と言っても、全くのオリジナルの発想で提案を組み立てるということでは、ありません。
(そんな提案があればあったでいいのですが………)
ここでいう独創性とは、他社の真似ではなく、あなたの会社の実情にあった提案内容になっているかどうかです。
「ほかの会社もやっています。だから私たちもやりましょう!」では、上司も首を縦に振ることはないでしょう。
「当社の現状、あれも、これも、それも、色々と考えた上で、当社に合った提案を考えました」というようなアプローチです。


第五に………
あなたは、
『上司の好きな仕事の進め方を理解しているか?』

コツコツと汗を流して、小さな成功を積み重ねることが好きな上司に対して、「これを導入すれば、楽をして、大きな儲けが出ます!」といっても、上司としては、「そんなうまい話はありえない」と思うでしょうし、上司としてみれば、過去の自分自身の仕事ぶりを否定されたかのように思い、あなたの提案に対して、非常に嫌悪感を持つでしょう。
ここでは、段階的に導入することを提案し、「一つ一つの努力が無駄にならないようにするための提案」という切り口がいいのではないでしょうか。


第六に………
あなたは、
『絶対にあきらめない、熱意と情熱』

これについては、説明は要らないでしょう。


第七に………
実は、これが一番大切なのかもしれません。
あなたと、
『上司の関係は、良好かどうか?』

日頃から犬猿の仲で、挨拶もろくにしないようでは、どんな提案をしてもムリでしょう。
上司から「日頃からA君は、部門のために本当によく頑張ってくれている」というような評価が必要でしょう。
このような関係が構築できていれば、あなたの提案に対して、アドバイスをしてくれるかもしれません。
また、他部門を巻き込むような提案であっても、上司が他部門に掛け合いやすいように、修正点を指示してくれるでしょう。
上司も人の子、日頃の関係作りが大切なのです。


≪7つのポイント≫
①『組織の進もうとしている方向に沿っているか?』
②『本業との繋がりはあるのか?』
③『その提案は、あなたがリーダーとなる必要があるのか?』
④『提案に独創性と必要性は、あるのか?』
⑤『上司の好きな仕事の進め方を理解しているか?』
⑥『絶対にあきらめない、熱意と情熱』
⑦『上司の関係は、良好かどうか?』


お気づきでしょうか。
提案が却下される理由の主語は、すべて「あなた」なのです。
あなたの提案を上司が却下するのは、あなたのアプローチの方法が、間違っていることが多いのではないですか?


以下、ある営業担当者の事例です。
インターネットが広まりを見せつつある時代の話です。
彼は、当時の上司に対して、ITを使った営業支援の仕組みを提案しました。
当時、彼は、営業担当者であり毎日毎日、汗だくになって営業活動をしていました。
そんな時、ホームページ活用による営業力支援、E-MAILの同報発送による営業支援活動が目に止まり、上司に提案したのです。
内容としては、
1.営業力強化診断システム
システムといっても、それほど特別なものではありません。ホームページ訪問者が質問で「yes or no」に答えていくと、「営業力強化のためにどんなことをすべきか」に、たどり着くというものです。
2.E-MAILフォローシステム
営業担当者が、訪問しきれないような場合でも、今で言う「メルマガ」のような情報配信で、顧客を繋いでおくと言うものです。今なら、「One to One」のメール配信システムも可能なんでしょうね。

このような彼の提案であり、①②は、クリアーしていたのかもしれません。
しかし、③~⑦は、全く当てはまらなかったようです。
③でいうと、ITそのものがまだ創成期であり、彼自身もそれほど詳しくありませんでしたし、もちろん上司もそれほどの知識を持っていなかったのかもしれません。したがって、彼は、上司をうまく説得することができませんでした。
④でいうと、当時彼は、営業部門の柱となる実績を挙げていたようで、どちらかというと「かたてま」で提案書を作成したようです。自社の緻密な現状の把握と分析がなされていないために、上司も判断できなかったのでしょう。
⑤でいうと、当時の彼の上司は、非常にまじめで、ホームランを狙うよりも、ヒットをコツコツとつないでいく仕事の進め方を好んでいました。例えば、営業担当者に対して、徹底的な「訪問件数管理」をしていました。彼の会社の営業担当者は、毎日、飛び込み訪問で、小さな案件を一つづつ確実に受注することを求められていました。彼の提案は、上司に対して、「もっと楽をしましょう!」というようなイメージを与えてしまったのかもしれません。
⑥でいうと、彼は、「どうせ、もうだめだろう」と、すぐに諦めてしまいました。
⑦でいうと、彼は、上司の人間性は大好きだったのですが、上司と彼とは、いつも仕事のことで衝突していました。彼自身に、上司に対する「甘え」があったのでしょう。


いかがでしたでしょうか?
これら以外に『上司に却下されない提案のコツ』がありましたら、ぜひ、教えてください。
皆さんで、共有しましょう。
コメントをお待ちしています。


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個人ができる社会貢献とは?

ブログを始めて丸1ケ月が経過しました。
皆さんからの励まし、お叱りにより、少しづつ私も成長させていただいています。
感謝!!!!

色々と皆さんのブログを見せていただき、ブログという手段を通じて、様々な社会貢献ができることも学ばせていただきました。


そこで、1周月記念として、右コラムに、社会貢献コラムを2つ追加しました。

【右1段】
日本の著名企業13社によって、組織されている≪人道支援、環境保全≫を目的とした無料募金です。皆さんが「クリックで救える命がある」をクリックしていただき、協賛企業のサイトへ行って、もう一度クリックしていただければ、1クリック1円の支援金を皆さんにかわって、協賛企業が支援金として寄付するというものです。こちらは、支援内容を企業のサイトごとに選ぶことができます。
ぜひ、クリックしてください。

【右2段目】
14,754(2008.8.1現在)のブログが登録しているもので、「緑もサヘル」、「FoE Japan」、「GNC Japan」のNGOがサポートしています。こちらは、何もしなくとも皆さんが私のブログに、お越しいただけるだけで、樹は、成長し、実際に植林されます。樹は、だんだん大きくなるようなので、たまに成長の度合いを見てください。色々と変化し、楽しいようです。この樹は、皆さんの樹です。ぜひ、皆さんと共に大きく、成長させたいと思います。 ぜひ、毎日、楽しみに見に来てください。
詳しくは、
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をご覧ください。


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プロフィール

早野雄二

Author:早野雄二
こんにちわ!「インストラクターの独り言」へようこそ!

昭和35年(1960年)、北海道歌志内市生まれ。
(現在、歌志内は、日本一人口の少ない「市」です。ぜひ一度訪問してください。)
(http://www.city.utashinai.hokkaido.jp/)

大学を卒業後、この業界に飛び込み、あっという間に25年が過ぎました。ビジネスと言うジャンルにとらわれずインストラクターの視点で、綴って行きたいと思います。

2007年7月NASSAN V-up PROGRAM のV-FASTの販売会社への導入を評価され、日産自動車株式会社 CEO Carlos Ghosn氏より「V-up課題達成優秀賞」の表彰を受ける。

著書:
⇒「営業マン次の一手」(共著:総合法令)
⇒現在、2冊目企画中

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